Content of administrative staff business assessment procedure on the example of oil company

Full Text

Оценка персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Искаженная оценка сотрудников, неверно принятые кадровые решения по результатам оценки способны привести к значительным финансовым потерям организации. В этом и заключается актуальность исследования. Цель исследования – разработать направления совершенствования системы оценки персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ». Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи: 1) проанализировать действующую процедуру оценки персонала с описанием достоинств и недостатков; 2) рассмотреть альтернативные технологии оценки персонала; 3) рассмотреть результаты внедрения технологии Ассессмент-центр (на примере начальника Управления реализацией нефтепродуктов). Оценка деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» направлена на решение следующих задач: - определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей; - определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; - стимулирование работников на повышение эффективности труда; предоставление сотрудникам обратной связи. В соответствии с Положением об оценке деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» [4], в ходе исследования в 2011 г. были выявлены основные принципы процедуры оценки персонала, применяемые на предприятии: 1) периодичность – оценка работника проводится ежегодно, при условии, если в этот год работник не подлежит аттестации; 2) комплексность – оценка деятельности работника осуществляется на основании самооценки, оценки непосредственного руководителя и персональной информации о работнике; 3) открытость – работники информируются о задачах, сроках, критериях, процедурах предстоящей оценки и ее результатах; 4) конфиденциальность – ограниченность круга лиц, которым доступна информация о работнике. Оценку персонала организации всегда осуществляют непосредственные начальники отделов, управлений, чей персонал проходит оценочную процедуру, а не сторонние специалисты. В связи с этим, исследуемая система носит выраженный субъективный характер: - оценку осуществляют начальник Управления (начальник Департамента общественных связей, начальник Департамента стратегического планирования), непосредственный руководитель оцениваемого работника с участием представителя Департамента управления персоналом; в оценочной процедуре в качестве участников оценки могут принимать участие также первый вице-президент, вице-президенты, начальники Главных управлений и их заместители, начальник Центра информационных систем, начальники Департаментов, заместители начальников Департаментов и Управлений; - в отделах, подчиненных непосредственно Первому вице-президенту, оценка проводится совместно с начальником отдела и представителем Департамента управления персоналом; - в Департаменте управления персоналом оценку осуществляет начальник Департамента совместно с непосредственным руководителем работника. Таким образом, эксперты обсуждают уровень выполнения работником должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию в соответствии с требованиями должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист, заполненный непосредственным руководителем. Вместе с тем, с точки зрения авторов, отсутствуют следующие принципы оценки: 1) валидность инструментов и процедур оценки; 2) не удается обеспечить тайну инструментов оценочной системы. Метод оценки деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» является интеграцией таких методов как описательный, стандарты исполнения, самооценка. Авторы считают, что такие показатели, как результативность, деловые качества, управленческие навыки невозможно оценить исходя только из личного мнения об оцениваемом работнике. Основой оценки в компании является обсуждение участниками оценки достижений работника, выполнение им должностных обязанностей, но не тестирование. В связи с вышесказанным, систематически обнаруживаются неверно принятые кадровые решения, в частности о назначении на руководящую должность. Следовательно, есть необходимость объективизации процедуры оценки. Для этого авторы предлагают: - сделать процедуру оценки более прозрачной и понятной работникам; - исключить возможное предвзятое отношение экспертов к оцениваемым работникам с помощью введения письменных заданий, автор которых остается для экспертов неизвестным на момент обсуждения. Согласно изменениям в штатном расписании и результатам оценки персонала, за период 2009- 2011 гг. авторы выявили следующие факты: 1) в течение указанного периода трижды менялись начальники Управления реализацией нефтепродуктов; 2) показатели эффективности деятельности данного Управления свидетельствуют о снижении производительности труда. В связи с этим было решено оценить компетентность руководителя Управления реализацией нефти и продуктов нефтепереработки. В данное управление входят следующие отделы: отдел поставок и реализации нефтепродуктов и продуктов газопереработки, отдел розничной реализации дилерской сети, отдел реализации масел и фасованной продукции и отдел маркетинга и рекламы. В рамках данной работы была реализована технология оценки Ассессмент-центр. Ассессмент- центр – это метод комплексной оценки персоналa, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их компетенций и определения потенциальных возможностей. Включает в себя бизнес-симуляцию (несколько взаимосвязанных упражнений), аналитический кейс (индивидуальное письменное задание), специализированные тесты и опросники, интервью по компетенциям. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека оценивают несколько специалистов [5]. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки заданий и профессионализмом специалистов по оценке. Так как проведение Ассессмент-центр весьма дорогостоящая процедура, то его использование оправдано при оценке топ-менеджеров. В соответствии с поставленными задачами в ходе процедуры были выполнены следующие работы: - составлены описания компетенций, (набор компетенций был составлен на основе требований должностной инструкции и опроса вышестоящих руководителей и непосредственных подчиненных), необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей и уровней владения каждой компетенцией; - проведена самооценка компетентности; - проведено тестирование управленческого персонала для выявления комплекса личностных качеств, способствующих раскрытию профессионального потенциала в соответствующих сферах управленческой деятельности; - проведены деловые интерактивные упражнения, позволяющие выявить наличие и тенденции развития необходимых на управленческих должностях навыков и качеств; - проведены интервью, позволяющие оценить необходимые управленческие компетенции, в соответствии с имеющимся уровнем знаний, умений и навыков; - составлен отчет по результатам оценки управленческого персонала. Каждый участник ознакомился с персональными результатами оценки. Эксперт, проводивший основные процедуры, отвечал на вопросы оцениваемого сотрудника. Обратная связь была проведена в позитивном ключе, сотруднику дали стимул для рефлексии, саморазвития и совершенствования. Компетенция – это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и мотивацию, описанное в терминах наблюдаемого поведения, отличающего эффективного работника от неэффективного на определенном уровне управления [1, 3, 7]. Для успешного решения поставленных задач каждый сотрудник компании должен владеть теми или иными компетенциями. Некоторые компетенции являются общими для всех должностей компании и определяются на основе стратегии и философии управления компании – это корпоративные компетенции. Другие компетенции являются характерными для конкретной должности (или группы должностей) и зависят от типа и уровня решаемых задач – это профессиональные, менеджерские и бизнес-компетенции [2, 6]. Разные сотрудники владеют компетенциями неодинаково. Уровень развития компетенции у конкретного сотрудника определяется по специальной 7-уровневой шкале. Минимальная степень выраженности (проявления) каждого критерия – 1 балл, максимальная – 7. Середина шкалы – 4 балла. Был подготовлен следующий перечень компетенций: - стратегическое мышление – умение мыслить перспективно, ориентироваться в тенденциях развития рынка и бизнеса, выстраивать работу, отталкиваясь от понимания будущих возможностей и барьеров; - гибкость и адаптивность – способность проявлять гибкость и быстро менять стиль работы в случае изменения внешних условий, проявлять устойчивость в критических ситуациях (стрессоустойчивость); - принятие решений – умение собирать и анализировать информацию, генерировать и анализировать альтернативные решения, оценивать риски и возможности, принимать взвешенные своевременные решения, проявляя разумную смелость; - ориентация на развитие – стремление и способность к саморазвитию, усвоению новых подходов к работе; - работа в команде – способность придерживаться принципов командной работы, стремление создавать и поддерживать благоприятный социально-психологический климат и дух сотрудничества; - управление конфликтами – способность к объективной оценке конфликтных ситуаций и их решению; - лояльность к персоналу – способность соблюдать культуру подчинения, общую культуру взаимоуважения; - бизнес-мышление – умение видеть свое подразделение как часть всей компании, умение видеть общую картину, отделять главное от второстепенного; - делегирование полномочий – передача права принимать решения подчиненным; - инновационный подход – восприимчивость к нововведениям в компании и управление на основе новейших достижений науки и техники; - лидерство – способность влиять на других людей с их же добровольного согласия и брать ответственность за достижение результатов на себя; стремление к приобретению профессиональных знаний. Разработанный список был предоставлен генеральному директору, представителям партнеров и непосредственным подчиненным оцениваемого сотрудника, после чего руководители и подчиненные выделяли восемь основных, по их мнению, компетенций (табл.1). Таблица 1 Количество людей в группе, отметивших важность каждой компетенции Компетенции Генеральный директор Непосредственные подчиненные (90 чел.) Партнеры (10 чел) Стратегическое мышление 1 79 10 Гибкость и адаптивность 1 76 10 Принятие решений 1 90 10 Ориентация на развитие 1 90 10 Работа в команде 1 88 9 Управление конфликтами 1 76 10 Лояльность к персоналу 0 90 7 Бизнес-мышление 1 86 10 Делегирование полномочий 0 9 0 Инновационный подход 0 12 2 Лидерство 1 10 1 Приобретение профессиональных знаний 0 11 0 Для оценки уровня развития компетенций руководителей использовались следующие инструменты Ассессмент-центра – наблюдение в ходе семинара, групповые упражнения, тестовые задания, ролевая игра, структурированные интервью. В качестве примера рассмотрим оценку одного из сотрудников (табл. 2). ФИО: Иванов Иван Иванович (изменено). Должность: начальник управления реализации нефти и продуктов нефтепереработки. Таблица 2 Индивидуальные результаты оценки компетенций, проведенные в нефтяной компании «ЛУКойл» в 2011 г. Компетенция Оценка Стратегическое мышление 4,5 Бизнес-мышление 4,3 Гибкость и адаптивность 4,5 Принятие решений 4,2 Ориентация на развитие 5,0 Работа в команде 4,7 Управление конфликтами 4,6 Лояльность к персоналу 4,3 Индивидуальный результат оценки уровня развития компетенций – удовлетворительно (87 баллов). Иванов И. И. обладает структурированным мышлением, быстро выявляет суть задачи, отделяет главное от второстепенного, способен достаточно быстро обобщать полученную информацию и формулировать соответствующие выводы, однако, мыслит недостаточно перспективно, не видит всего множества альтернатив развития компании, недостаточно быстро адаптируется к изменениям, стрессоустойчив, ориентирован на стабильную работу в предсказуемой обстановке. Испытуемый способен к аргументированному и взвешенному принятию решений на основе информации, собранной из различных источников, в соответствии с критериями возможных альтернатив и учетом сценариев развития ситуации. Берет на себя ответственность за принятые решения не в полной мере. Не всегда адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны, конкретных целей собственного развития не ставит. В ходе оптимизации бизнес-процессов были получены следующие результаты: - процедура оценки стала более объективной, прозрачной и понятной; - введены письменные задания, авторы которых остаются неизвестным для экспертов на момент обсуждения. Затраты на процедуру подбора нового сотрудника на пост руководителя управления по действующей технологии составляют 26600 руб. Затраты на внедрение Ассессмент-центр составляют 70000 руб. Внедрение процедуры Ассессмент-центр позволит более качественно проводить отбора персонала, что, в свою очередь, позволит повысить эффективность деятельности предприятия и уменьшить текучесть кадров в 4 раза, снизить расходы на подбор и обучение персонала (экономия от внедрения проекта составит 26600 × 4 – 70000 = 106400 – 70000 = 36400 руб.). После проведения оценки компетентности сотрудников использовались следующие формы стимулирования повышения эффективности труда работников: заработная плата, доплаты, надбавки, премии, а также оценка и аттестация персонала, планирование карьеры перспективных сотрудников, информированность и коммуникации. Таким образом, при разработке и использовании системы управления персоналом нужно максимально объективно использовать систему оценки сотрудников. Авторы предлагают внести следующие изменения: 1) ввести показатели результативности труда, которые могли бы наглядно демонстрировать достижения работников (для тех должностей, где результативность может быть оценена количественно); 2) применять технологию Ассессмент-центр, которая позволяет объективно оценивать управленческие навыки работников, их деловые качества, стили поведения в различных ситуациях и уровень развития компетенций; 3) для обеспечения адекватности результатов оценки при принятии кадровых решений по руководителям, необходимо установить нормативный уровень владения ключевыми компетенциями для каждой управленческой должности.

About the authors

A B Shtrikov

FSBEI HVE Samara STU

D B Shtrikova

FSBEI HVE Samara STU

References

Supplementary files